Durante los últimos tres años, el porcentaje de mujeres líderes y CEO a nivel mundial se estancó en torno al 10%. A pesar de los firmes compromisos para promover a las mujeres en roles de liderazgo, persisten barreras significativas.
Incluso con compromisos claros para aumentar la
presencia femenina en puestos de liderazgo, el comportamiento y las actitudes
de los gerentes generan un rezago. Aunque bien intencionadas, las mujeres
reciben mensajes contradictorios que generan confusión y obstaculizan su
progreso profesional. Las expectativas hacia las mujeres en el trabajo suelen
ser contradictorias: deben ser asertivas, pero no demasiado; colaborativas,
pero también decisivas; fuertes, pero amables. Esta "doble exigencia"
obliga a las mujeres a navegar expectativas imposibles impuestas por sus
colegas.
La "doble exigencia" pone de relieve la
hipocresía que enfrentan las mujeres en el ámbito laboral. Anteriormente
escribí sobre el "síndrome de Cenicienta", donde las mujeres esperan
ser notadas y recompensadas por su desempeño. Aunque esto sucede, las mujeres
suelen ser pasadas por alto para ascensos y roles desafiantes en comparación
con sus colegas hombres debido a los sesgos de los gerentes y los procesos
institucionales. Para enfrentar esta situación, las mujeres necesitan una
estrategia clara para gestionar sus carreras, demostrando ambición al solicitar
nuevos roles y promociones. Sin embargo, mostrar demasiada ambición puede
resultar contraproducente y frenar su avance.
Una investigación reciente de Russell Reynolds,
titulada "Es hora de contar una historia diferente", analizó
artículos periodísticos que mencionaban a 750 CEO de las empresas que conforman
el FTSE 100, el S&P 500 y el Euronext 100. El análisis reveló que las
mujeres CEO tienen el doble de probabilidades de ser descritas como "demasiado
ambiciosas" o "con falta de ambición", y tres veces más
probabilidades de ser calificadas como carentes de confianza en comparación con
los hombres. El lenguaje juega un papel significativo: las mujeres CEO tienen
un 27% más de probabilidades de ser caracterizadas con adjetivos orientados a
las personas, mientras que los hombres tienen un 24% más de probabilidades de
ser descritos en función de habilidades orientadas a las tareas.
Las mujeres CEO tienen un 27% más de probabilidades de
ser caracterizadas con adjetivos orientados a las personas, mientras que los
hombres tienen un 24% más de probabilidades de ser descritos en función de
habilidades orientadas a las tareas.
Hetty Pye, cofundadora de RRA Artemis, compartió sus
perspectivas basadas en su trabajo con ejecutivas dentro del programa de
aceleración para mujeres CEO. Según Pye: "La investigación destaca cómo se
percibe a las mujeres para roles de liderazgo; enfrentan una vara oscilante
donde son consideradas o demasiado o insuficientes. Estas perspectivas están
impregnadas de connotaciones negativas sobre cómo debería ser y comportarse un
CEO. Estamos en un punto donde la historia puede repetirse fácilmente y
necesitamos provocar un cambio sistémico real para superar la barrera del 10%
de mujeres ocupando posiciones de CEO".
Desmitificando el doble vínculo
Hay dos áreas clave que requieren atención: cómo las
mujeres ven sus carreras y cómo las organizaciones abordan las barreras. Para
las mujeres, la capacidad de acción es crucial. La investigación de las académicas
Anvi Ma, Rosette Ashleigh Koval y Christy Zhou sobre la capacidad de acción
profesional entre las mujeres deconstruyeron comportamientos para entender por
qué el doble vínculo es tan omnipresente; la ambición es solo una parte de este
complejo mosaico; hay siete elementos en total. Los tres componentes más
esenciales para la progresión profesional son la competencia, la seguridad en
sí misma y la independencia.
La competencia implica hacer bien tu trabajo de forma
consistente y asegurarte de que los demás conozcan tu impacto. Con frecuencia,
las mujeres se presentan como una descripción de su puesto, usándola como un
velo de comodidad en lugar de apropiarse de su éxito. Es decir, hacen bien su
trabajo, pero no siempre se apropian de sus habilidades ni aseguran que otros
reconozcan su impacto.
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Hay dos áreas clave que requieren atención: cómo las mujeres ven sus carreras y cómo las organizaciones abordan las barreras
.
Al dirigir programas de liderazgo para cientos de
mujeres, Pye observa que muchas tienden a presentarse usando el
"nosotras" en lugar de enfocarse en su impacto específico. Todos son
más que una descripción de puesto, pero las mujeres suelen usarla para evitar
destacar sus logros y éxitos. Reconocer la competencia fortalece la
autoconfianza: entender qué hacés bien y, más importante aún, saber por qué lo
hacés bien.
La autoconfianza se basa en comprender tus valores,
saber por qué y cómo alcanzás el éxito. No se trata de arrogancia, sino de una
confianza tranquila que te permite trazar tu camino, especialmente en medio del
caos. Si no podés explicar lo que hacés bien y por qué, nadie más podrá
hacerlo. La autoconfianza y la independencia son los atributos que eliminan el
síndrome del impostor. La independencia, además, te da la seguridad para saber
qué podés hacer y dónde buscar apoyo para alcanzar tus objetivos.
Estas características son esenciales para los líderes
en un entorno VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo). Las organizaciones
comprometidas con incrementar la presencia de mujeres en roles de liderazgo
deben cambiar su perspectiva. Pye sugiere replantear las competencias de
liderazgo, enfocándose en habilidades para eliminar sesgos y percepciones, lo
que permitiría contar con una selección más diversa y rica de potenciales
ejecutivas.
Además, Pye destaca la necesidad de un cambio de
mentalidad hacia las ascensos internos, proponiendo un enfoque de opt-out en
lugar de opt-in. Este sistema —donde se parte de la base de que todas están en
carrera a menos que elijan no estarlo— funciona mejor para las mujeres, que
tienden a retraerse en lugar de postularse de forma activa.
Nuevos enfoques para las competencias de liderazgo
Las competencias de liderazgo hoy en día requieren una
combinación de actividades basadas en tareas y habilidades orientadas a las
personas. Para ser un CEO efectivo, es necesario ser tanto innovador como inspirador.
Las investigaciones muestran que las mujeres son consideradas más inspiradoras,
mientras que los hombres son vistos como más creativos. Sin embargo, las
mujeres tienen la fortaleza de aportar múltiples perspectivas y enfoques para
crear nuevas soluciones a problemas complejos. Reconocer estas habilidades es
crucial para alinearse con la nueva ola de competencias de liderazgo.
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Las competencias de liderazgo hoy en día requieren una
combinación de actividades basadas en tareas y habilidades orientadas a las
personas.
Las competencias de liderazgo hoy en día requieren una
combinación de actividades basadas en tareas y habilidades orientadas a las
personas. Para ser un CEO efectivo, es necesario ser tanto innovador como
inspirador. Las investigaciones muestran que las mujeres son consideradas más
inspiradoras, mientras que los hombres son vistos como más creativos. Sin
embargo, las mujeres tienen la fortaleza de aportar múltiples perspectivas y
enfoques para crear nuevas soluciones a problemas complejos. Reconocer estas
habilidades es crucial para alinearse con la nueva ola de competencias de
liderazgo.
Pye concluye: "Es momento de implementar un nuevo
enfoque para las competencias de liderazgo, ampliando el abanico para las
mujeres, que actualmente solo ocupan el 10% de los roles de CEO. Lo que
funcionaba antes ya no funciona hacia adelante. La investigación ilustra cuán
distorsionado está el prisma y las consecuencias no intencionadas de estas
actitudes al designar mujeres en puestos de CEO. Al cambiar las competencias de
liderazgo para abordar las necesidades actuales, tenemos una solución cuando el
mundo clama por un liderazgo mejor".
Entender las sutilezas de la doble atadura es un paso
importante para mejorar las trayectorias profesionales de liderazgo de las
mujeres y fortalecer el flujo de talento para puestos de CEO y altos cargos. La
clave está en replantear los criterios de liderazgo, destacando las habilidades
que realmente importan en el contexto actual y dejando de lado los sesgos tradicionales
que limitan el acceso de las mujeres a los puestos más altos.
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